Cambridge (UK), Starnberg, 12. Okt. 2017 - Ein Leitfaden von Puppet; entscheidend ist die Einbindung des Managements bei der Anwendung von DevOps-Prinzipien…
Zum Hintergrund: Der Begriff „DevOps“ ist seit einigen Jahren en vogue. Doch diejenigen, die mit diesem Konzept nicht vertraut sind, haben natürlich keine genaue Vorstellung davon, was exakt gemeint ist und welche Vorteile sich daraus ergeben können. Zudem wurde DevOps als sog. „Graswurzelbewegung" initiiert und wird deswegen weiterhin maßgeblich von Spezialisten beeinflusst; für das obere und mittlere Management ist es damit möglicherweise noch weniger nachvollziehbar, warum DevOps so wichtig ist. Insbesondere was genau mit der Einführung von DevOps-Verfahren einhergeht. Warum spielt DevOps überhaupt eine Rolle und was muss das Management wissen, um sein Unternehmen mithilfe von DevOps zu optimieren? Der folgende Gastbeitrag von Gareth Rushgrove (1), Principal Software Engineer bei Puppet, gibt Ihnen einen Überblick, weshalb DevOps ein Schlüssel zu unternehmerischem Erfolg ist und damit auch einen wichtigen Aspekt für zukunftsorientierte Führungskräfte darstellt. Zum Gastbeitrag:
Was bedeutet der Begriff „DevOps“?
"Der Begriff setzt sich zusammen aus „Dev“, was die Softwareentwickler (Developers) repräsentiert, und „Ops“, was für den IT-Betrieb (Operations) steht. Der Begriff wurde von einer Graswurzelbewegung aus Entwicklern und Operations-Experten geprägt, die ändern und verbessern möchten, wie Unternehmen Software entwickeln und betreiben. Sie wollten damit die Zusammenarbeit und Kommunikation stärken und gleichzeitig den Prozess zur Bereitstellung von und Änderungen der Infrastruktur automatisieren. Für das Management liegt seine Bedeutung in der Abstimmung beider Gruppen aufeinander und in der Schaffung einer Kultur, die sie zur Umsetzung der DevOps-Verfahren motiviert.
Warum ist die Einführung von DevOps-Verfahren so wichtig?
Jedes Unternehmen braucht Software, um die Anforderungen von Kunden und Benutzern zu erfüllen. Diese erwarten zuverlässige und bequeme Dienste, die regelmäßig verbessert werden, was den Druck auf die Unternehmen erhöht, für immer mehr und immer häufigere Softwareupdates zu sorgen –bei steigenden Qualitätsanforderungen. Gleichzeitig nimmt die Komplexität der CIT-Infrastruktur stetig zu. Erfolgreiche Führungskräfte wissen, dass der Erfolg ihrer Unternehmen eng damit verknüpft ist, wie gut ihre IT funktioniert, und viele haben sich bereits auf die Erstellung von hervorragender Software und deren Ausführung in einer zuverlässigen Infrastruktur fokussiert.
Allerdings sind die herkömmlichen Methoden zur Bereitstellung von Software in Unternehmen oft ungeheuer dysfunktional, was unter anderem daran liegt, dass die Anreize für die verschiedenen beteiligten Gruppen nicht aufeinander abgestimmt sind. Häufig sind Entwickler vor allem an der Bereitstellung neuer Funktionen interessiert. Ihre Verantwortung endet, sobald die Software zur Implementierung an das Operations-Team übergeben wird. Aufgabe der Operations-Teams hingegen ist es, für eine möglichst stabile Infrastruktur zu sorgen. Ihre Verantwortung für die Softwarebereitstellung beginnt erst, wenn sie die bereitzustellende Software erhalten haben. Allerdings haben die Operations-Teams abgesehen von der Softwarebereitstellung noch zahlreiche weitere Verantwortlichkeiten, darunter die Verwaltung von Kosten, Benutzerkonten und der Gesamtkapazität. Zudem müssen sie die allgemeine IT-Sicherheit gewährleisten.
Die Ziele dieser beiden Gruppen sind grundsätzlich gegenläufig. Ein Problem, das sich nicht allein durch technologische Praktiken beheben lässt. Stattdessen ist eine grundlegende Änderung der Unternehmenskultur erforderlich, um die Kluft zwischen Softwareentwicklern und IT-Betrieb zu überwinden. An dieser Stelle kommt das Management ins Spiel, da derartige Änderungen der Unterstützung der Führungsebene bedürfen.
Dem Management kommt eine einflussreiche Rolle zu
Die Bedeutung des Managements wurde im neuesten (Puppet) State of DevOps Report aufgezeigt, der darlegt, dass eine transformative Führung einen enormen Einfluss auf die Geschäftsergebnisse hat. Dem Bericht liegt eine Befragung von mehr als 27.000 Technikexperten zugrunde. Damit ist dies eine der größten, umfassendsten und am längsten laufenden Studien zu den Themen DevOps, IT-Kultur und -Management sowie zur gesamten Unternehmens-Performance. Der Bericht aus dem Jahr 2017 enthält eine Reihe wesentlicher Ergebnisse, die Unternehmen dabei helfen können, ihre Performance, Führung und Kultur zu verbessern.
Abb. 1 Puppet State of DevOps Report 2017, Table 3.
Automatisierung steigert die Performance – Die Unternehmen mit der höchsten Performance haben 72 ProzentProzent ihrer Konfigurationsmanagementprozesse automatisiert. Sie verbringen sehr viel weniger Zeit (28 Prozent) mit manuellen Konfigurationsprozessen, die Innovationen und Bereitstellungen behindern. Im Vergleich dazu wenden Unternehmen mit geringer Performance fast die Hälfte ihrer Zeit (46 Prozent) für manuelle Konfigurationen auf.
Führung spielt eine wesentliche Rolle bei der digitalen Transformation – Teams mit hoher Performance haben Manager, die sich insbesondere durch ihre Vision, inspirierende Kommunikation, intellektuelle Stimulation, ein förderndes Führungsverhalten und persönliche Anerkennung auszeichnen. Teams mit transformativer Führung fallen in die Kategorie der „High Performer“.
Schlanke Produktmanagementprozesse tragen zur Verbesserung der Performance von Unternehmen bei – Schlanke Produktmanagementprozesse helfen Teams dabei, Funktionen zu liefern, die Kunden häufiger verlangen. Durch den kürzeren Bereitstellungszyklus können Teams experimentieren und eine Feedbackschleife einrichten, die die Kunden einbindet. Auf diese Weise profitiert das gesamte Unternehmen.
Abb. 2: Bildquelle: Puppet State of DevOps Report 2017, Auszug Infografik
Wichtige Aspekte für das mittlere Management bei der Einführung von DevOps-Verfahren
Bei einer Entscheidung für die Einführung von DevOps-Verfahren und zur Verbesserung der Unternehmens-Performance insgesamt durch die Abstimmung von Entwicklung und Betrieb muss das mittlere Management drei Bereiche beachten.
1. Denken und Fluss in Systemen
- Hierzu sollte die Performance des gesamten Systems berücksichtigt werden, nicht nur eine einzelne Komponente oder Abteilung. Optimierungen sollten nicht nur punktuell greifen, sondern einen globalen Durchlauf ermöglichen. In einer großen Unternehmensumgebung kann es sich schwierig gestalten, genug Informationen zu sammeln, um diese richtig umzusetzen. Doch wenn alle Teams ihre Prozesse automatisieren, messen und den Status sowie die Ergebnisse austauschen, wird dies machbarer.
2. Feedbackzyklen
- Die Einrichtung, Verkürzung und Verstärkung von Feedbackzyklen ist ein weiterer entscheidender Aspekt für eine schnelle Lösung von Problemen und Verbesserung des gesamten Systems. Da die Umgebung ständigen Änderungen unterliegt, sind schnelle Feedbackzyklen erforderlich, um eine fortwährende Verbesserung des gesamten Systems zu erreichen.
3. Experimentieren und Lernen
- Permanentes Lernen in einer sich verändernden Umgebung verlangt das Experimentieren und Lernen aus den Ergebnissen. Das Experimentieren wird durch eine Reihe von Faktoren ermöglicht, darunter die Automatisierung, um diesen Prozess zu beschleunigen, und Messungen, um die Ergebnisse nachvollziehen zu können. Allerdings beinhaltet kontinuierliches Experimentieren sehr viel mehr als nur Tools und Prozesse. Das Management muss eine Kultur schaffen und stärken, die das Experimentieren unterstützt, fördert und belohnt. Andernfalls gibt es in einem Unternehmen keinen Lernprozess und keinen Fortschritt.
Dem mittleren Management kommt eine wichtige Rolle bei der Schaffung und Aufrechterhaltung einer lernförderlichen Kultur zu und mittlere Führungskräfte haben einen maßgeblichen Einfluss darauf, ob die nötigen Änderungen ermöglicht oder abgelehnt werden.
Die Rolle des oberen Managements für DevOps
Dem oberen Management kommt ebenso eine entscheidende Rolle bei der Förderung des Experimentierens und Lernens zu. Es muss den Prozess des Lernens aus Experimenten unterstützen und die Akzeptanz von Fehlschlägen demonstrieren, damit das mittlere Management entsprechend nachzieht. Experimente, die fehlschlagen, sind eigentlich erfolgreich, wenn sie eine Hypothese widerlegen und dem Unternehmen auf diese Weise helfen, wichtige strategische Entscheidungen zu treffen.
Wenn das obere Management die Bedeutung des Lernens und seiner Rolle hinsichtlich des Geschäftswachstums akzeptiert, werden für Forschung, Lernen und Mitarbeiterentwicklung mehr Mittel bereitgestellt. Das Belohnungssystem wird angepasst, um kreative Ansätze und Risikobereitschaft zu fördern. In einer derartigen Umgebung können Mitarbeiter ohne Bedenken Dinge ausprobieren, abweichende Meinungen äußern, Hypothesen vertreten und neue Methoden zur Messung und Möglichkeiten zum Lernen entwickeln. Die Mitarbeiter werden handlungsfähig, engagierter und enger in den Erfolg des gesamten Unternehmens einbezogen.
DevOps ist ein Schlüssel zu unternehmerischem Erfolg
DevOps entwickelt sich zusehends zu einer wichtigen Philosophie für zukunftsorientierte Führungskräfte, die deren Einfluss auf die Performance von Unternehmen erkennen. Da es bei DevOps mehr um Unternehmenskultur und Prozesse als um Technologien geht, ist es unerlässlich, dass das Management auf allen Ebenen versteht, was die Einführung von DevOps-Verfahren bedeutet. Das mag vielleicht eine Herausforderung sein, aber die Ergebnisse sprechen für sich."
(1) Foto: Gareth Rushgrove (Bildquelle: Puppet)
Zum Autor: Gareth Rushgrove ist Principal Software Engineer bei Puppet. Er lebt und arbeitet in Cambridge, UK. Bevor er zu Puppet kam, arbeitet der für die Britische Regierung, wo er beim Government Digital Service (GDS) sich um Infrastruktur, Betrieb und IT-Sicherheit kümmerte. Er schreibt den wöchentlichen „DevOps Weekly“-Newsletter für Puppet und programmiert auch in seiner Freizeit gern in neuen Programmiersprachen.